海爾，歌頌者眾，然獨(dú)到者寡。究其緣由，這似乎是一家優(yōu)秀到?jīng)]有太多懸念的企業(yè)。

有媒體人感慨：新手接觸海爾，會(huì)很快淹沒于齊備的研究著作中，類似《知識(shí)論導(dǎo)言》、《海爾詞典》、《張瑞敏思考實(shí)錄》、《海爾轉(zhuǎn)型》等等;媒體老兵，你會(huì)明白：無論贊美還是附和，無論質(zhì)疑還是挑戰(zhàn)，你的思維很快陷入跟隨成功的俗套。海爾的優(yōu)秀，已經(jīng)從某種程度上失去了媒體報(bào)道的獨(dú)創(chuàng)性和戲劇性價(jià)值，而或，海爾用持續(xù)的進(jìn)步讓評(píng)論者無可置喙。

另一方面，張瑞敏幾乎成了“媒體公敵”。

很少有人可以寫出超越他管理戰(zhàn)略思考的文章，很少有人能建設(shè)性的對(duì)他復(fù)雜嚴(yán)密的理論體系提出合理質(zhì)疑，很少有媒體與他的論戰(zhàn)中成功獲益。究其實(shí)質(zhì)，張瑞敏思想和著作的厚度已經(jīng)超越了大部分媒體人的認(rèn)知，他本身就是一個(gè)媒體，而且具備全球性影響力，在英國《金融時(shí)報(bào)》、美國《紐約時(shí)報(bào)》、《財(cái)富》、《哈佛商業(yè)評(píng)論》、日本NHK、德國《時(shí)代周報(bào)》、香港《亞洲周刊》、新華社等全球所有主流商業(yè)媒體都有對(duì)他的專訪，筆者稱作“自帶音響的企業(yè)家”。

可見，海爾和張瑞敏擁有共有的氣質(zhì)，兩者對(duì)社會(huì)思潮和商業(yè)創(chuàng)新的引領(lǐng)超越大部分對(duì)標(biāo)企業(yè)和企業(yè)家，一邊創(chuàng)造，一邊詮釋，這讓他們和媒體多了一種特別的“競(jìng)爭(zhēng)”關(guān)系。

深入探究起來更有意思：1949年1月出生的張瑞敏68歲，從1984年接手海爾集團(tuán)的前身青島日用電器廠到現(xiàn)在已經(jīng)34個(gè)年頭，這30多年張瑞敏一直保持對(duì)國內(nèi)媒體乃至中國商業(yè)思潮壓倒式的影響。對(duì)比來看，30多年光榮歷史，有過哪怕10年成功經(jīng)營歷史的媒體鳳毛麟角。最資深的媒體人，能夠持續(xù)30年保持對(duì)行業(yè)觀察和思考的也幾乎絕跡。34年對(duì)于媒體行業(yè)可能意味著3個(gè)輪回，對(duì)于商業(yè)領(lǐng)袖來說至少換了4波對(duì)標(biāo)伙伴，對(duì)2000年左右崛起的資深互聯(lián)網(wǎng)公司也是2個(gè)年齡的老前輩。所以，海爾是中國商業(yè)的活化石。

但以上對(duì)海爾和張瑞敏的感性認(rèn)同并非本文的初衷，我們注定不會(huì)淺薄的奉承和贊美，這段鋪陳更多為了引出一個(gè)根本性的追問：看上去個(gè)性低調(diào)的張瑞敏為什么需要保持對(duì)媒體和商業(yè)社會(huì)強(qiáng)大的輿論控制力?這是客觀形成，還是有意為之?

在中國的社會(huì)土壤掌控2000億銷售額的“集體企業(yè)”(非國有，非私營)，經(jīng)過幾代領(lǐng)導(dǎo)人都屹立不倒，對(duì)張瑞敏的理解也一定不能僅僅從企業(yè)家的視角審視，用思想理論家的標(biāo)準(zhǔn)也顯得刻板局限，從政治的角度我們也無法找到他對(duì)于獲取政治權(quán)力的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)，不過，他的影響力已經(jīng)超越了青島這座創(chuàng)造海爾的城市，甚至超越山東省的權(quán)力版圖，張瑞敏根植于更加廣闊的時(shí)代維度和政治格局。試想，這需要多么高超的技巧方能保持多個(gè)角色中的平衡。

回到張瑞敏最核心的“改革”標(biāo)簽，一個(gè)以“改革”(或者叫做更廣闊歷史背景下的“變法”)為核心使命的企業(yè)家，能夠破除中國歷史和商業(yè)歷史的周期律，“變法不止，老驥伏櫪”，這從任何角度看都是奇跡。

以上就是本文的基調(diào)，筆者將和大家一起，探求張瑞敏“變法不死”的大邏輯，超出常人的角色平衡術(shù)，感知海爾，見證風(fēng)雨。

改革者痛

作為旁觀者，分析張瑞敏不可避免需要從定位開始，但定位張瑞敏其實(shí)是很難的，我們先尋找了一個(gè)可參照性坐標(biāo)。從筆者的角度看，張瑞敏和任正非都是很有代表性的優(yōu)秀企業(yè)家，我們可以做出如下幾點(diǎn)對(duì)比：

成就：華為有18萬員工，海爾有8萬;2015年華為完成銷售收入3950億人民幣，海爾集團(tuán)銷售收入1887億人民幣，兩位都是管理超大型企業(yè)的最高統(tǒng)帥。

管理：任正非通過總裁辦文件的文功改造影響華為人的思想，張瑞敏通過不斷管理創(chuàng)新的案例教學(xué)對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行洗禮。

制度：海爾和華為一樣，創(chuàng)造了中國商業(yè)歷史上前所未有的制度文明，也都是千萬企業(yè)家學(xué)習(xí)的對(duì)象。

高層：海爾高層是輪值CEO，華為高層同樣是CEO輪值制度，兩位企業(yè)家?guī)缀跤猛瑯拥姆绞脚囵B(yǎng)找接班人。

個(gè)性：張瑞敏更像是一個(gè)理想的現(xiàn)實(shí)主義者，根植于應(yīng)用構(gòu)建理論;任正非則更像是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的理想主義者，更具理想化的籌劃布局，兩者個(gè)性有一定區(qū)別。

員工塑造：張瑞敏和任正非同樣成功的完成了對(duì)團(tuán)隊(duì)的國民性塑造，筆者曾做過一個(gè)大膽的概括——張瑞敏把中國人改造成日本人，而任正非把中國人改造成美國人。從個(gè)人的觀察看，海爾人的紀(jì)律性和執(zhí)行力從學(xué)習(xí)日本企業(yè)中獲得了真?zhèn)?，而任正非讓IBM的顧問們?cè)O(shè)計(jì)的華為架構(gòu)更多形成塑造員工的美式體制。

國際化：華為在全球有16個(gè)研究中心，員工來自全球163個(gè)國家和地區(qū)，海外聘用的員工3.4萬人，員工海外本地化率72%。海爾在全球有5大研發(fā)中心，21個(gè)工業(yè)園，66個(gè)貿(mào)易公司，143330個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，用戶遍布全球100多個(gè)國家。

基于橫向的對(duì)比，我們發(fā)現(xiàn)張瑞敏和任正非確實(shí)擁有相似之處。特別是對(duì)管理思想的運(yùn)用上，兩者都是用思想推動(dòng)組織進(jìn)化，用制度沉淀組織文化。

不過，張瑞敏和任正非的成長環(huán)境擁有本質(zhì)的不同。張瑞敏在20世紀(jì)90年代末期，曾經(jīng)有一段對(duì)集體體制受到政府監(jiān)管表示不解的發(fā)言：“海爾被劃到青島國資委監(jiān)管，我們跟他講你這樣做是沒什么道理的。因?yàn)槿绻潜O(jiān)管的話，所有人都應(yīng)該被監(jiān)管。國有企業(yè)應(yīng)該被監(jiān)管，集體企業(yè)應(yīng)該被監(jiān)管，私營企業(yè)也應(yīng)該被監(jiān)管。”

還有一段說的更加直白：“和國有企業(yè)比的話，得不到國有企業(yè)那么多關(guān)照，比如資金什么的，國有企業(yè)的虧損國家要給你負(fù)責(zé)，集體企業(yè)國家是不管的。但反過來說，你受到的控制比國企更大，好事兒最后才是集體企業(yè)，環(huán)境非常惡劣?！?/p>

他曾經(jīng)對(duì)媒體披露過一個(gè)更加意味深長的細(xì)節(jié)：當(dāng)初海爾因?yàn)橘|(zhì)量問題“砸冰箱”轟動(dòng)一時(shí)的背后，張瑞敏被舉報(bào)且檢察院立案調(diào)查，差點(diǎn)面臨牢獄之災(zāi)。這個(gè)細(xì)節(jié)不由讓觀者心里多了一份同情和悲涼。

可見，海爾作為“集體企業(yè)”的尷尬出身，比華為這樣的民營企業(yè)生存環(huán)境甚至更加惡劣，或者說是自帶鎖鏈的方式艱難起步。

在這樣的大背景下，張瑞敏對(duì)媒體傳播的使用看起來找到了一些線索——他利用媒體的話語權(quán)對(duì)某些勢(shì)力形成一種制約和牽制，同時(shí)也是為了很好的保護(hù)自己。面對(duì)這樣復(fù)雜的背景，張瑞敏想在地方集體企業(yè)的土壤中推動(dòng)一系列的改革，注定需要極高的政治平衡術(shù)。

如圖1，這張圖表可以更加清晰的表達(dá)出張瑞敏平衡之道，他有四個(gè)潛在的身份分別是“企業(yè)家”、“超級(jí)富豪”、“學(xué)者”和“政治家”。這個(gè)坐標(biāo)軸里有兩個(gè)重要的維度，一個(gè)是“財(cái)富”，一個(gè)是“影響力”，這兩個(gè)維度分隔開的四個(gè)象限，其實(shí)彼此之間都有一定的轉(zhuǎn)化關(guān)系，比如：“企業(yè)家”獲得員工支持向“超級(jí)富豪”方向轉(zhuǎn)化;“超級(jí)富豪”通過資本支持獲取“政治影響力”。

而如果用這個(gè)象限來分析的話，很有意思的一個(gè)現(xiàn)象是，張瑞敏在四種身份之間獲得了高難度的平衡。他沒有一味推動(dòng)私有化獲取個(gè)人財(cái)富，也沒有一味的靠近政府獲取政治影響力，更沒有沉迷理論研究不能自拔，當(dāng)然，也沒有僅僅把海爾當(dāng)成一個(gè)普通的創(chuàng)業(yè)主體。

張瑞敏在整個(gè)象限的核心，靠著巧妙的平衡術(shù)，獲取了自己獨(dú)特的權(quán)威地位。張瑞敏有一個(gè)著名的“三只眼”理論，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期，企業(yè)必須長“三只眼”：一只眼睛盯住內(nèi)部管理;第二只眼睛盯住市場(chǎng)變化;第三只眼睛盯住國家宏觀調(diào)控政策，以便抓住機(jī)遇超前發(fā)展。

從這里，我們進(jìn)一步找到了開篇追問的線索，“媒體傳播”對(duì)于張瑞敏意味著什么?或許，媒體就是這個(gè)象限區(qū)間里，張瑞敏平衡四種角色的調(diào)節(jié)器。

圖1：張瑞敏平衡術(shù)

看來張瑞敏所言永遠(yuǎn)“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”的狀態(tài)有其道理。

換個(gè)角度看，中國歷代的“變法者”幾乎都是以悲慘的命運(yùn)收?qǐng)龅?，秦的商鞅被車裂后，秦朝才一步步走向?fù)興;王安石的變法也是受到了既得利益集團(tuán)強(qiáng)烈抵抗，甚至不明真相的獲益者也為改革設(shè)置了重重阻力;清末戊戌六君子的變法更是出師未捷身先死。對(duì)于張瑞敏這樣在舊體制下不斷改革創(chuàng)新的“變法者”，從歷史上看，注定會(huì)受到上層、底層和利益層的多重?cái)D壓。

張瑞敏“三線迎敵”，一條線是和體制競(jìng)爭(zhēng)，通過改革創(chuàng)新解決所有制缺陷導(dǎo)致的激勵(lì)問題，這一條由于解放了生產(chǎn)力，為員工創(chuàng)造了實(shí)惠，保證了員工的支持和參與;第二條是改良國民性，主要是通過制度建設(shè)，解決工業(yè)化準(zhǔn)備不充分的社會(huì)倫理問題。這一條政治明星的榮譽(yù)和權(quán)力勢(shì)能至關(guān)重要;第三條是解決面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效率問題，這一條就需要基于市場(chǎng)需求出發(fā)和企業(yè)管理規(guī)律出發(fā)，因地制宜解決問題。

張瑞敏只有很好的解決了與“三條線”的博弈關(guān)系，在“四個(gè)象限”中平衡好自己的位置，并且通過媒體的力量持續(xù)的發(fā)聲和傳達(dá)價(jià)值主張，他才有可能34年屹立不倒的持續(xù)推動(dòng)公司進(jìn)步。看上去，這真的很難，走到今天，實(shí)屬不易。也許光鮮的背后，張瑞敏無數(shù)個(gè)內(nèi)心啼血的夜晚只能選擇用伏案累牘來緩解思緒。

奮斗者智

張瑞敏推動(dòng)的“變法”改革留給海爾的思想資產(chǎn)不勝枚舉。在媒體的角度看耳熟能詳?shù)闹饕羞@么幾個(gè)術(shù)語：

共創(chuàng)共贏生態(tài)圈：從以企業(yè)為中心、以長期利潤最大化為目的的封閉體系變成以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈。企業(yè)以誠信為核心競(jìng)爭(zhēng)力，以社群為基本單元，最終形成引爆引領(lǐng)的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)的革命性突破。

人人創(chuàng)客：?jiǎn)T工從雇傭者、執(zhí)行者變成創(chuàng)客、動(dòng)態(tài)合伙人。組織轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)的節(jié)點(diǎn)后，企業(yè)為員工提供的不是工作崗位而是創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。每一個(gè)員工都直面市場(chǎng)，為用戶創(chuàng)造價(jià)值，變成主動(dòng)創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)者、進(jìn)一步發(fā)展成為動(dòng)態(tài)的合伙人。

用戶付薪：?jiǎn)T工聽用戶的，為用戶創(chuàng)造價(jià)值，其價(jià)值由用戶評(píng)價(jià)，薪酬來自為用戶創(chuàng)造價(jià)值的超利分享。為用戶創(chuàng)造價(jià)值的資源投入不是上級(jí)分配，而是對(duì)賭跟投，風(fēng)險(xiǎn)先擔(dān)，如果不能為用戶創(chuàng)造價(jià)值，對(duì)賭失敗，先賠付員工自己跟投的錢。

人單合一：“人”，指員工;“單”，指用戶價(jià)值;“合一”，指員工的價(jià)值實(shí)現(xiàn)與所創(chuàng)造的用戶價(jià)值合一。每個(gè)員工都應(yīng)直接面對(duì)用戶，創(chuàng)造用戶價(jià)值，并在為用戶創(chuàng)造價(jià)值中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值分享。員工不是從屬于崗位，而是因用戶而存在，有“單”才有“人”。

以上四點(diǎn)是海爾最著名的價(jià)值主張，下面我們從時(shí)間軸總結(jié)一下海爾的管理創(chuàng)新路線，如圖2，筆者這樣概括“張瑞敏管理創(chuàng)新路線圖”，主要包括8個(gè)要點(diǎn)：

生產(chǎn)技術(shù)變革：1984年12月26日青島電冰箱總廠與西德利勃海爾公司簽訂技術(shù)引進(jìn)合同，引進(jìn)全套德國冰箱生產(chǎn)線，通過技術(shù)突破的高起點(diǎn)啟動(dòng)瀕臨破產(chǎn)的小廠。

質(zhì)量管理：1989年圈全國性的降價(jià)狂潮中，海爾確立了質(zhì)量驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略，1990年后獲得了國家頒發(fā)的企業(yè)管理“金馬獎(jiǎng)“和“國家質(zhì)量管理獎(jiǎng)”。

品牌管理：海爾在轉(zhuǎn)型之初的1985年就提出了創(chuàng)名牌的戰(zhàn)略，并雄心勃勃爭(zhēng)取第一，在1984年到1991年的7年里，海爾專心致志的生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的冰箱產(chǎn)品。并形成了一套完善的品牌管理理念。這個(gè)理念在海爾市場(chǎng)營銷和國際化之路上不斷升級(jí)。

資本運(yùn)作：1993年海爾股票上市，募集資金3億元，海爾敢為天下先的上市，讓海爾獲得了壯大發(fā)展的歷史性機(jī)遇，同時(shí)也為并購重組其他企業(yè)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這個(gè)時(shí)間窗口下幾乎目前中國包括互聯(lián)網(wǎng)在內(nèi)的所有巨頭都還沒有出生，海爾已經(jīng)成為了一家名副其實(shí)的高科技上市公司。要知道馬化騰是1998年拿著50萬人民幣創(chuàng)業(yè)做的騰訊，我們也由此理解了馬云率領(lǐng)湖畔大學(xué)學(xué)生游學(xué)海爾時(shí)表現(xiàn)出的對(duì)前輩的尊重，海爾和張瑞敏成功的歷史維度可見一斑。

并購重組管理：1995年，張瑞敏率領(lǐng)5000名員工將海爾總部東遷至青島高新區(qū)，提出“二次創(chuàng)業(yè)”的口號(hào)。依靠這種“上升力”，海爾先后兼并了18個(gè)企業(yè)，共盤活了包括5億虧損在內(nèi)的18億資產(chǎn)，企業(yè)全部扭虧為盈。即“海爾文化激活休克魚”案例。

產(chǎn)權(quán)改革：海爾推動(dòng)過了管理層買斷的MBO改革，當(dāng)時(shí)同時(shí)代的海信、長虹等企業(yè)也在推行類似的改革，淡水由于郎咸平等學(xué)院派“意見領(lǐng)袖”嘩眾取寵的攪局最后成為了歷史遺留問題。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新：2003年，張瑞敏提出：把海爾3萬名員工改造成3萬名自主管理的SBU。(戰(zhàn)略事業(yè)單位，Strategy Business Unit)。2005年9月，在2005年海爾全球經(jīng)理人年會(huì)上，張瑞敏提出了“人單合一”的全球化競(jìng)爭(zhēng)海爾模式。2008年8月28日，海爾破釜沉舟，取消了中心庫，要求按照零庫存下的即需即供模式重新建立業(yè)務(wù)流程，要求供應(yīng)鏈上“不斷貨，不壓貨”。

小微創(chuàng)客：張瑞敏在2013年的海爾創(chuàng)新年會(huì)上為海爾的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略設(shè)定了清晰的框架：企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度。這位提出小微創(chuàng)客提供了基礎(chǔ)理論基礎(chǔ)。2014年年會(huì)上提出“人人創(chuàng)客”。2014年，在明確了海爾的方向是“平臺(tái)型組織”之后，張瑞敏進(jìn)一步提出了“人人創(chuàng)客”的口號(hào)。目前海爾的創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)上(海創(chuàng)匯)已經(jīng)誕生1500多個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，匯聚1322家VC，吸引4000多家生態(tài)資源，孵化和孕育著超過2500多家創(chuàng)客小微公司。

圖2：張瑞敏管理創(chuàng)新路線圖

從張瑞敏的管理創(chuàng)新脈絡(luò)上，我們基本上可以看到3個(gè)主要的線索，第一個(gè)線索是產(chǎn)品線索，包括技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量改良和品牌渠道;一個(gè)是資本線索，包括激活休克魚的兼并重組，以及并購擴(kuò)張，乃至產(chǎn)權(quán)改革;最后一個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)新。

而海爾改革歷史也不得不提兩個(gè)重要的拐點(diǎn)，第一個(gè)出現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)早期迅速從技術(shù)路線走向市場(chǎng)和管理路線，這從某種程度上讓海爾沒有深入最前沿科技創(chuàng)新和材料等基礎(chǔ)創(chuàng)新;第二個(gè)拐點(diǎn)是產(chǎn)權(quán)改革受挫之后，海爾主要注意力走向激勵(lì)改革和信息化效率提升。應(yīng)該說這兩個(gè)拐點(diǎn)對(duì)今天的海爾產(chǎn)生了巨大的影響，也可以從這個(gè)側(cè)面感受到張瑞敏緊迫的推動(dòng)小微創(chuàng)客的終極價(jià)值，他希望在自己的任內(nèi)為海爾掃清在創(chuàng)新和產(chǎn)權(quán)方面的歷史欠賬。這是具有極強(qiáng)使命感的戰(zhàn)略重塑。

從今天的結(jié)果上看，產(chǎn)品創(chuàng)新應(yīng)該說在白電領(lǐng)域是成功的，而資本線索在并購重組上是成功的，但是對(duì)于整個(gè)海爾的產(chǎn)權(quán)改革則失敗和夭折了，目前來看互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新和小微創(chuàng)客的創(chuàng)新還在路上。

另外一個(gè)角度審視這個(gè)路線圖，我們發(fā)現(xiàn)：海爾的改革已經(jīng)到了深水區(qū)，如果我們感性的看待張瑞敏的終極大招，他果斷決然的親手打爛自己耗費(fèi)畢生精力建立的嚴(yán)密組織，以保證海爾的創(chuàng)新靈活性，這樣的心胸何等豪邁，格局何其恢弘。但這一切或許只能由我們揣摩而不會(huì)有公開的討論和分析。

值得一提的是：以上的8個(gè)創(chuàng)新節(jié)點(diǎn)，張瑞敏基本上都是清晰的把握了當(dāng)時(shí)國家政治的倡導(dǎo)方向，除了產(chǎn)權(quán)改革沒有根本性成功之外，其他方面都一一攻克，并成為了對(duì)媒體傳播的標(biāo)桿案例。

這里，我們?cè)俅伟l(fā)現(xiàn)，傳媒對(duì)于推動(dòng)海爾歷次改革的成功不可或缺，也正是媒體的認(rèn)可張瑞敏才能步步為營的獲得了“變法”的輿論制高點(diǎn)，今天回味起來，不得不讓人唏噓感慨，這樣借力打力的領(lǐng)導(dǎo)力著實(shí)不是用商學(xué)院案例可以解釋和洞察的。

不得不承認(rèn)，雖然海爾對(duì)于制造業(yè)流程的改造具有一定的推廣局限性，但是海爾進(jìn)化的路線圖依然是值得每一個(gè)企業(yè)家借鑒和學(xué)習(xí)的，不斷借勢(shì)和借力的隨著時(shí)代讓公司進(jìn)化迭代，這不僅是張瑞敏的睿智，從某種程度上也是一代優(yōu)秀企業(yè)家在中國特色市場(chǎng)中展現(xiàn)出的杰出管理才能。

思辨者勝

我們苛刻一點(diǎn)來評(píng)價(jià)：最近幾年的海爾出現(xiàn)了平庸的跡象。股價(jià)長期表現(xiàn)平淡，錯(cuò)失互聯(lián)網(wǎng)、平板電腦、筆記本、手機(jī)、平衡車、電動(dòng)汽車等最前沿的科技創(chuàng)新。這讓海爾最近推動(dòng)的“小微創(chuàng)客”、“人單合一”的管理層面創(chuàng)新略顯失色。

從更廣闊的戰(zhàn)略視角看，如果我們給海爾的坐標(biāo)是世界級(jí)的偉大公司，張瑞敏依然面臨著組織鈍化、創(chuàng)新乏力、人才短缺等系統(tǒng)性挑戰(zhàn)，筆者將此細(xì)化為8個(gè)方面：

戰(zhàn)略閉環(huán)與社會(huì)化戰(zhàn)略：社會(huì)化戰(zhàn)略主要是解決復(fù)雜戰(zhàn)略思想的多條件低效

目前海爾的戰(zhàn)略思想是一個(gè)非常傳統(tǒng)的“閉環(huán)”思維，這個(gè)思維像一個(gè)彼此咬合的齒輪，從設(shè)計(jì)者的角度看，這樣齒輪咬合的運(yùn)轉(zhuǎn)將是最完美的戰(zhàn)略詮釋。不過，這明顯是工業(yè)化時(shí)代的戰(zhàn)略思維，在信息時(shí)代，復(fù)雜的推理往往具備更強(qiáng)的不確定性，只有通過社會(huì)化的方式減少戰(zhàn)略環(huán)節(jié)才會(huì)降低組織出錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)并保持核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。小微戰(zhàn)略其實(shí)是在解決組織中心化和僵化的問題，這個(gè)任務(wù)極其艱巨。比如，一位海爾的咨詢供應(yīng)商這樣反饋海爾復(fù)雜戰(zhàn)略閉環(huán)的客觀問題：“當(dāng)時(shí)張首席提出需求，要通過線上社區(qū)互動(dòng)，獲得用戶的需求和反饋。但社區(qū)不可能沒有投入，用戶自己給你沒完沒了回答問題?？上旅嫒?，為了迎合領(lǐng)導(dǎo)，就通過其他調(diào)研方式收集數(shù)據(jù)，然后說是線上社區(qū)免費(fèi)得到的?！笨赡茴愃票砻嬗行缘谋澈蠖贾档猛魄?。

勞動(dòng)力和智力：智力紅利需要全新組織基因

從人力資源的宏觀視角看，海爾的成長紅利主要來自于對(duì)勞動(dòng)力的高效管理，以及工業(yè)化倫理植入帶來的管理成本降低。但是從整個(gè)白色家電乃至消費(fèi)電子的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)來看，第一，勞動(dòng)力效率優(yōu)勢(shì)在成功要素中占比將越來越低;第二，智能化可能直接消滅勞動(dòng)力管理的問題而產(chǎn)生大規(guī)模的勞動(dòng)力替代。在這種大背景下，海爾在領(lǐng)導(dǎo)力維度也必然面臨巨大挑戰(zhàn)，基層提拔和選派的領(lǐng)導(dǎo)者可能很難適應(yīng)全新的領(lǐng)導(dǎo)力需求，由此組織對(duì)人才創(chuàng)造力的解放就顯得尤為重要。

組織活力與人才活力：創(chuàng)造性人才正在成為商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)決定性力量

張瑞敏幾乎用了畢生的精力解決組織效率提升的問題，制度構(gòu)建對(duì)于組織來說是一種最有效的規(guī)范化方式，不過隨著制度的完善，智力勞動(dòng)者的活力也隨之被固化，這不可避免的降低了人才的活力。而小微戰(zhàn)略可以解決組織內(nèi)部人才活力的問題，但無法解決組織內(nèi)企業(yè)家精神孵化問題。所以，雖然張瑞敏帶著極大的決心忍痛砸碎他一首締造的日式管理組織，但是單純的內(nèi)部小微的改良還是杯水車薪，最后可能需要通過“人單合一”的大規(guī)模智能化應(yīng)用來減少基礎(chǔ)勞動(dòng)力，并提高智能工作者的深刻激勵(lì)來實(shí)現(xiàn)。但這種智能化工業(yè)4.0式的創(chuàng)新可能需要10年或20年的時(shí)間維度來實(shí)現(xiàn)。

產(chǎn)品升級(jí)與消費(fèi)升級(jí)：把握消費(fèi)升級(jí)是企業(yè)進(jìn)化的決定性時(shí)間窗口

目前海爾的整個(gè)戰(zhàn)略還是基于產(chǎn)品升級(jí)的思維，所謂產(chǎn)品升級(jí)就是在冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)等核心白電產(chǎn)品上的持續(xù)創(chuàng)新和升級(jí)，不過這個(gè)戰(zhàn)略已經(jīng)接近天花板。海爾目前并沒有明確的消費(fèi)升級(jí)戰(zhàn)略思維，在三個(gè)方面存在戰(zhàn)略盲點(diǎn)，第一個(gè)就是小家電的黑科技創(chuàng)新問題，這塊的低價(jià)外包策略實(shí)際上極大的削弱了海爾品牌勢(shì)能;第二個(gè)就是高端產(chǎn)品制造和品牌拉升的問題，最近幾年海爾的高端產(chǎn)品品牌都沒有形成很好的用戶認(rèn)可度;第三個(gè)就是對(duì)于類似筆記本電腦、手機(jī)、智能電視這樣的消費(fèi)升級(jí)的把握問題，海爾在過去的30多年來最大的戰(zhàn)略失誤并非是錯(cuò)過了互聯(lián)網(wǎng)，而若是錯(cuò)過智能手機(jī)為主要契機(jī)的消費(fèi)電子。

產(chǎn)品品牌與社群品牌：品牌越來越和產(chǎn)品無關(guān)而和社群情感訴求強(qiáng)關(guān)聯(lián)

海爾目前的品牌理念還停留在工業(yè)化思維，主要停留在優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的細(xì)分品類占有率的階段，對(duì)社交化品牌理解不深。從消費(fèi)升級(jí)的角度看：品牌已經(jīng)不是市場(chǎng)占有率，已經(jīng)從之前的廣義用戶滿意度升級(jí)為高端用戶的消費(fèi)升級(jí)引領(lǐng)需求上，品牌更是承載了生活方式變革和身份價(jià)值的獨(dú)特內(nèi)涵。這方面升級(jí)的主要?jiǎng)恿υ谟谏缛汉蜕缛侯I(lǐng)袖C2B對(duì)于市場(chǎng)的重新塑造，也就是張瑞敏所說的用戶反饋。但顯然海爾的用戶反饋閉環(huán)系統(tǒng)僅僅停留在理論上，缺少深刻的邏輯思考。或許可以很武斷的說，張瑞敏倡導(dǎo)的用戶閉環(huán)式反饋的柔性生產(chǎn)過于學(xué)術(shù)，反而形式上的閉環(huán)阻礙了用PGC(專家生產(chǎn))的方式創(chuàng)新創(chuàng)意的有效創(chuàng)新方向。

領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)家：企業(yè)家的根本特征是管理不確定性而非強(qiáng)執(zhí)行力

目前海爾的中層從執(zhí)行力上應(yīng)該是可以支撐戰(zhàn)略延展的，但是從企業(yè)家精神的角度，海爾這樣超大型規(guī)范化管理矩陣中已經(jīng)很難產(chǎn)生擁有企業(yè)家精神的管理者。廣義的看，企業(yè)家精神需要在不確定性中尋找確定性，從人和環(huán)境的變量中獲取可行性路徑。但是海爾的組織框架的土壤本質(zhì)上還是完成張瑞敏戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的執(zhí)行力文化，這種文化追求數(shù)字表現(xiàn)和充分性論證，這些都會(huì)極大的削弱海爾中層把握不確定性的能力，從更長的時(shí)間維度看，凡是可能出現(xiàn)戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)代創(chuàng)新方向，都可能被這樣的組織輕視甚至排除。

業(yè)績(jī)?cè)鲩L與競(jìng)爭(zhēng)力增長：最可怕的一種戰(zhàn)略狀態(tài)就是競(jìng)爭(zhēng)力弱化下的業(yè)績(jī)?cè)鲩L

目前海爾的業(yè)績(jī)?cè)鲩L是很穩(wěn)健的，不過業(yè)績(jī)?cè)鲩L很大一部分出自對(duì)上下游供應(yīng)商利潤的剝削，并非市場(chǎng)高溢價(jià)的創(chuàng)造，這將帶給企業(yè)長期致命的風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)績(jī)?cè)鲩L的官僚化思維慣性，最后集體無意識(shí)的讓組織滑向低成本制造和低競(jìng)爭(zhēng)力搶占市場(chǎng)占有率的怪圈。長此以往，海爾的業(yè)績(jī)可能保持增長，但是競(jìng)爭(zhēng)力則會(huì)出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。目前最典型的表現(xiàn)是：海爾的供應(yīng)商普遍反饋海爾的高KPI壓力傳導(dǎo)給他們的是降低成本信號(hào)，整個(gè)海爾的制造生態(tài)承擔(dān)巨大成本壓力的前提下，海爾的競(jìng)爭(zhēng)力被嚴(yán)重削弱。一位海爾十多年的經(jīng)銷商層對(duì)此表示：“老張是理想化理論化的企業(yè)家，下面很多采購負(fù)責(zé)人無情又腐敗，我們敢怒不敢言”，可見對(duì)此深惡痛疾。

商業(yè)機(jī)遇與時(shí)代機(jī)遇：把握不住時(shí)代機(jī)只能停留在基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)

作為1993年就上市交易的海爾，雖然目前擁有2000億人民幣的銷售額，但是從戰(zhàn)略的布局上看，幾乎完美的錯(cuò)過了：阿里和騰訊為代表的互聯(lián)網(wǎng)革命、國美和蘇寧為代表的渠道革命、小米和華為為代表的消費(fèi)電子革命、樂視和小米代表的智能電視革命，當(dāng)然也包括比亞迪和樂視為代表的電動(dòng)汽車革命。也就是說，我們用最嚴(yán)格的創(chuàng)新戰(zhàn)略來看海爾，表面上領(lǐng)先潮流的領(lǐng)導(dǎo)者，并沒有足夠的胸懷和辯證思維看待時(shí)代的變遷，這從某種程度上也提示了海爾可能出現(xiàn)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)：這個(gè)組織對(duì)于未來的判斷力比較保守，而或內(nèi)部支撐的創(chuàng)新機(jī)制和領(lǐng)導(dǎo)力不夠，幾乎除了20世紀(jì)末已經(jīng)奠定核心競(jìng)爭(zhēng)力的白電主業(yè)之外，沒有抓住有可能讓海爾更快速度成長的時(shí)代機(jī)遇。

概括起來，應(yīng)用國內(nèi)著名商業(yè)思想家田濤結(jié)合華為的評(píng)價(jià)：張瑞敏的探索與任正非的探索都具有理論層面的價(jià)值，尤其是在日趨動(dòng)蕩和不確定性越來越大的時(shí)代，如何掙脫舊有成功范式對(duì)組織的約束性破壞、緩慢性封閉以及過度規(guī)范化形成的自殺性僵化，他們都有清晰認(rèn)知，并有突破式的變革設(shè)計(jì)和舉措，非常值得深入研究。

可見，海爾面臨的時(shí)代課題已經(jīng)不是保持優(yōu)秀，而是追求卓越，全新超越。筆者概括為五個(gè)超越：超越成功，超越理論，超越組織，超越家電，超越青島。

海爾需要破局的全新戰(zhàn)略。就像張瑞敏曾經(jīng)引用了《圣經(jīng)·馬太福音》中一句話：“沒有人把新酒裝進(jìn)舊皮袋中去，如果新酒裝到舊皮袋，一定是皮袋漲裂，酒也灑出來了，什么也得不到?！蹦壳暗暮栃枰木褪切缕ご?，以及最新口味的美酒。海爾需要重新出發(fā)。

而對(duì)于“變法者張瑞敏”而言，他的管理理論研究成就已經(jīng)達(dá)到了中國企業(yè)家的巔峰，但此刻依然急需開啟新的思考：亦或果斷打破組織對(duì)理論的依賴，進(jìn)而解放更多的個(gè)體投入到創(chuàng)新之中?亦或以“權(quán)威終結(jié)權(quán)威”，讓后張瑞敏時(shí)代的組織自然的在現(xiàn)有理論上進(jìn)化?這些深層次的問題，亟待張瑞敏在新時(shí)代的入口給出回答。

目前給張瑞敏蓋棺論定的評(píng)價(jià)多少顯得有些不合時(shí)宜，不過從山東青島這樣的特殊地域來看，我們可能不自覺的想到了這片土地上的另外一位偉大思想家——孔子。

孔子思想的傳承有兩個(gè)維度，一個(gè)是基于血統(tǒng)官本位的“衍圣公”，久居曲阜孔府詔令天下;一個(gè)是基于儒家科舉的價(jià)值觀系統(tǒng)，讓更多的人參與儒家思想的建設(shè)和詮釋。

張瑞敏選擇將海爾建設(shè)成改革創(chuàng)新的“孔府”，還是讓“海爾創(chuàng)新”成為多元競(jìng)爭(zhēng)的儒家學(xué)派，這取決于他對(duì)自己和對(duì)海爾的終極認(rèn)知和決斷。

但無論如何選擇，張瑞敏不愧為這個(gè)時(shí)代最偉大的變革者之一;“變法者張瑞敏”也必定因?yàn)槠鋵?duì)中國商業(yè)靈魂和肉體的雙重塑造銘記于時(shí)代。躬耕一生變法維艱，重塑萬千桃李無言。

歷史，不會(huì)忘記。