中經(jīng)聯(lián)播訊?自1995年成立以來，國投始終秉承資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)理念，堅(jiān)持戰(zhàn)略投資、價(jià)值投資，持續(xù)優(yōu)化國有資本布局，推動(dòng)國有資本向關(guān)系國民經(jīng)濟(jì)命脈和國計(jì)民生的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中，向戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)集中，推動(dòng)投資企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，實(shí)現(xiàn)國有資本保值增值。在此過程中，國投堅(jiān)持對(duì)標(biāo)先進(jìn)企業(yè)，并結(jié)合自身實(shí)際情況，不斷提高自身管理水平。去年以來，國投推進(jìn)了“強(qiáng)總部”職能優(yōu)化改革，進(jìn)一步完善了集團(tuán)管控體系，初步形成了一套適應(yīng)國有多元化資本投資公司特點(diǎn)的“5M”管控模式，該模式在本次管理標(biāo)桿創(chuàng)建行動(dòng)中獲評(píng)標(biāo)桿模式。

“5M”管控模式是“以價(jià)值創(chuàng)造為核心，以協(xié)同管理共創(chuàng)價(jià)值，以全面風(fēng)險(xiǎn)管理保護(hù)價(jià)值，以投資管理發(fā)現(xiàn)價(jià)值，以投后管理提升價(jià)值，以退出管理實(shí)現(xiàn)價(jià)值”的涵蓋股權(quán)全生命周期的價(jià)值管理體系。這套體系以“集團(tuán)化、專業(yè)化、差異化、市場(chǎng)化”為原則，以“總部、子公司、投資企業(yè)”三級(jí)管理架構(gòu)為載體，以“要素管理、分類授權(quán)、流程把控”為依托，是國投多年探索和實(shí)踐的成果。

打造以投資分類指導(dǎo)體系和決策流程體系為核心的投資管理體系

國投明確投資方向，突出發(fā)展規(guī)劃對(duì)公司發(fā)展的引領(lǐng)作用，聚焦主責(zé)主業(yè)，確立了做優(yōu)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、做專戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、做精金融及服務(wù)業(yè)的總體目標(biāo)；制定了14個(gè)行業(yè)的分類指導(dǎo)原則，明確不同行業(yè)的發(fā)展定位、投資范圍和重點(diǎn)投資方向。堅(jiān)持財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，注重投資質(zhì)量和效益，分行業(yè)制定投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)基準(zhǔn)值。完善投資決策流程，將投資決策節(jié)點(diǎn)分為立項(xiàng)、設(shè)立公司以及投資方案三個(gè)節(jié)點(diǎn)，并將決策流程分為基本流程和快速流程兩個(gè)類型。同時(shí)，搭建了投資全生命周期管理信息化平臺(tái)—投資決策管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)投資活動(dòng)的動(dòng)態(tài)監(jiān)督、分析和后評(píng)價(jià)。

建立以全面預(yù)算為龍頭、運(yùn)行過程管理為保障、績(jī)效考核管理為抓手的投后管理體系

國投全面預(yù)算管理方面，建立了戰(zhàn)略平衡、考核平衡和專業(yè)平衡的均衡化目標(biāo)確定機(jī)制、差異化的預(yù)算編制機(jī)制、流程化的預(yù)算控制機(jī)制及系統(tǒng)化的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控機(jī)制，貫通由業(yè)務(wù)預(yù)算到財(cái)務(wù)預(yù)算的路徑，使全面預(yù)算管理成為落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃、保障年度目標(biāo)完成的有力管控工具。

運(yùn)行過程管理方面，全面梳理企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理過程要素，以三級(jí)架構(gòu)為載體，分級(jí)分層理清管理邊界和管理責(zé)任，確保管理要素全覆蓋。集團(tuán)層面負(fù)責(zé)重大事項(xiàng)的管理，并制定加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)管控和精益管理體系建設(shè)的指導(dǎo)原則，提出管理要求、明確管理標(biāo)準(zhǔn)，推動(dòng)子公司完善對(duì)控股投資企業(yè)專業(yè)化和差異化的管控體系，全面提升子公司管理水平。強(qiáng)化過程監(jiān)控，突出問題導(dǎo)向，聚焦關(guān)鍵管理要素，通過月度、季度經(jīng)營(yíng)分析機(jī)制、重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)推進(jìn)落實(shí)工作機(jī)制及指導(dǎo)關(guān)鍵要素的管理，分析生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中存在的問題，推動(dòng)管理舉措落地和管理提升。

績(jī)效考核管理方面，一是構(gòu)建分類考核體系。將子公司考核分為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、戰(zhàn)略培育、協(xié)同服務(wù)三大類，不同考核分類對(duì)應(yīng)不同的考核重點(diǎn)。二是強(qiáng)化目標(biāo)、考核及結(jié)果兌現(xiàn)全聯(lián)動(dòng)。堅(jiān)持將預(yù)算目標(biāo)與考核目標(biāo)相統(tǒng)一，同時(shí)將工資總額目標(biāo)與考核目標(biāo)實(shí)現(xiàn)捆綁，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)算、考核、工資兌現(xiàn)的閉環(huán)管理。三是引入市場(chǎng)對(duì)標(biāo)考核。在分析各業(yè)務(wù)板塊所屬行業(yè)特點(diǎn)、格局及行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的基礎(chǔ)上，構(gòu)建涵蓋行業(yè)宏觀、行業(yè)企業(yè)的標(biāo)桿體系，對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)類子公司全面引入市場(chǎng)對(duì)標(biāo)考核。四是建立短期和中長(zhǎng)期相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制。對(duì)所有子公司經(jīng)營(yíng)班子實(shí)行任期考核和契約化管理，并匹配相應(yīng)的任期激勵(lì)機(jī)制。

創(chuàng)建以經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)分類為基礎(chǔ)的退出管理體系

國投以開展壓減工作為契機(jī)，制定印發(fā)了《經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)原則》，形成了結(jié)構(gòu)調(diào)整長(zhǎng)效機(jī)制。一是滾動(dòng)跟蹤、量化評(píng)價(jià)。從戰(zhàn)略匹配度、持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力、資本回報(bào)水平等角度，聚焦價(jià)值創(chuàng)造、投資回報(bào)、盈利能力、經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)、債務(wù)及現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)等方面的關(guān)鍵指標(biāo)，構(gòu)建了包含自身絕對(duì)、自身改善、市場(chǎng)對(duì)標(biāo)等多維度、每年滾動(dòng)評(píng)價(jià)近三年經(jīng)營(yíng)狀況的量化模型體系，對(duì)全級(jí)次控參股投資項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和效率進(jìn)行動(dòng)態(tài)綜合定量評(píng)價(jià)，并通過信息化手段將其予以固化。二是項(xiàng)目分類、差異施策。根據(jù)各類指標(biāo)的量化評(píng)價(jià)結(jié)果，對(duì)應(yīng)分類判定條件，將投資項(xiàng)目分為經(jīng)營(yíng)、退出兩種形態(tài)，以及優(yōu)秀、正常、關(guān)注、觀察退出、立即退出五小類，并針對(duì)不同類別分類施策。三是嚴(yán)格考核、閉環(huán)管理。將退出計(jì)劃完成情況與考核掛鉤，并對(duì)計(jì)劃外項(xiàng)目退出予以考核加分獎(jiǎng)勵(lì)。

完善投資和業(yè)務(wù)全覆蓋、內(nèi)部和外部相協(xié)調(diào)的協(xié)同管理體系

一是建立管理體系，共享信息渠道。建立總部、子公司、控股投資企業(yè)三級(jí)協(xié)同管理體系，制定業(yè)務(wù)協(xié)同實(shí)施意見，搭建協(xié)同信息平臺(tái)，基于OA系統(tǒng)開發(fā)協(xié)同管理模塊，實(shí)現(xiàn)協(xié)同需求提報(bào)辦理全流程線上化、標(biāo)準(zhǔn)化。二是加強(qiáng)機(jī)制建設(shè)，形成集團(tuán)合力。統(tǒng)籌協(xié)調(diào)內(nèi)外資源，確定業(yè)務(wù)協(xié)同工作原則，明確內(nèi)部供應(yīng)商采購流程，形成了督導(dǎo)和爭(zhēng)端協(xié)調(diào)、協(xié)同需求報(bào)送、發(fā)布、協(xié)商、會(huì)議及激勵(lì)等協(xié)同工作機(jī)制。三是豐富協(xié)同模式，提升整體效益。通過聚焦產(chǎn)業(yè)鏈、金融工具、存量資產(chǎn)、客戶資源、供應(yīng)商、風(fēng)險(xiǎn)防控等方面的關(guān)鍵要素，進(jìn)行商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，打造新的增長(zhǎng)點(diǎn)。四是發(fā)掘投資機(jī)會(huì)，打造共贏生態(tài)。發(fā)揮控股投資企業(yè)境內(nèi)外分支機(jī)構(gòu)屬地優(yōu)勢(shì)，開展區(qū)域投資協(xié)同。發(fā)揮市場(chǎng)化私募股權(quán)投資基金“探頭”“觸角”和孵化作用，推動(dòng)基金和控股投資“雙輪聯(lián)動(dòng)”。

構(gòu)建投、管、退全生命周期的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系

一是完成風(fēng)險(xiǎn)管理頂層設(shè)計(jì)。從去年年初開始，國投引入風(fēng)險(xiǎn)并表管理理念，將風(fēng)險(xiǎn)管理作為重大管理要素，從頂層設(shè)計(jì)上搭建了一套覆蓋集團(tuán)全級(jí)次、全業(yè)務(wù)、全流程、全員工，基于法人治理結(jié)構(gòu)，分級(jí)、分類管理，適合國有資本投資公司特點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，進(jìn)一步強(qiáng)化異常管理。二是健全“三級(jí)架構(gòu)—五個(gè)層面—三道防線”的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)。總部成立經(jīng)營(yíng)層風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，設(shè)立以風(fēng)險(xiǎn)管理為工作主線的職能部門。建立“集團(tuán)總部-子公司-控股投資企業(yè)”三級(jí)架構(gòu)，“董事會(huì)-經(jīng)營(yíng)層-總部部門-子公司-控股投資企業(yè)”五個(gè)層面，“業(yè)務(wù)部門-風(fēng)控部門-審計(jì)部門”三道防線的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)。三是建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理“1+N”制度體系。結(jié)合監(jiān)管要求、市場(chǎng)慣例、風(fēng)險(xiǎn)偏好、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等，建立了適用于集團(tuán)實(shí)業(yè)、金融各板塊，以全面風(fēng)險(xiǎn)管理辦法為核心，包括風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告、偏好管理、監(jiān)督檢查、考核評(píng)價(jià)、責(zé)任追究等對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)管理閉環(huán)的“1+N”制度體系。四是完善風(fēng)險(xiǎn)管理的流程與機(jī)制。以風(fēng)險(xiǎn)控制與效率平衡為目標(biāo)，健全風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別評(píng)估機(jī)制、監(jiān)測(cè)預(yù)警機(jī)制及風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告機(jī)制，及時(shí)跟蹤、分析、報(bào)告重大風(fēng)險(xiǎn)事件對(duì)集團(tuán)的關(guān)聯(lián)影響。優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理指標(biāo)體系，梳理完成399項(xiàng)核心風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，其中實(shí)業(yè)板塊225項(xiàng)、金融板塊174項(xiàng)，并與風(fēng)險(xiǎn)類型相匹配，明確風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)限額，設(shè)置指標(biāo)閾值，定期監(jiān)控并分級(jí)預(yù)警，全面增強(qiáng)國投對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的掌控力、可控力。

信息來源：國家開發(fā)投資集團(tuán)