編者按/ 誕生于1993年的匯源果汁，一度承載了“國民果汁”和“民族品牌”的夢想，在經(jīng)歷了15年的高速發(fā)展之后，卻以一起未完成的“被收購”事件為轉(zhuǎn)折點，走入了長達12年的跌落曲線。
2021年1月18日，停牌近3年的匯源果汁正式從香港交易所退市。對比2007年以來最大規(guī)模IPO登陸港股、創(chuàng)下超過300億港元的風光，匯源果汁退市前的總市值僅為54億港元，縮水5/6。
到底是什么原因讓昔日的龍頭企業(yè)走向了潰敗和隕落？當人們從健力寶、王老吉、加多寶、紅牛等飲料企業(yè)的經(jīng)歷中獲取經(jīng)驗和教訓的時候，匯源果汁給人們留下的思考又是什么呢？
應該說，在匯源果汁身上，帶有著最為濃厚的時代氣息，改革開放和經(jīng)濟社會的發(fā)展成就了匯源果汁，它從一個負債經(jīng)營停發(fā)工資的基層小廠，發(fā)展到跨出國門從國際展會接到訂單，再到央視廣告打造國民品牌，以及遍布全國的生產(chǎn)和銷售的品牌企業(yè)，體現(xiàn)了一代企業(yè)家敢闖敢拼的精神。
然而，面對可口可樂的收購和企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，匯源果汁顯現(xiàn)出了與時代脫節(jié)的問題，產(chǎn)品品類布局缺乏思考、多元化策略飄忽不定、轉(zhuǎn)型失敗、家族式企業(yè)問題重重，尤其是資金困局引發(fā)的巨大的財務危機，最終“萬箭齊發(fā)”，將國內(nèi)“濃縮果汁”這一品類的創(chuàng)立者拖下神壇，卷入漩渦。
應該說，上述這些問題，同樣有著一個時代的特征，是很多企業(yè)的共性。但僅僅這些問題，并不足以擊垮一家老牌企業(yè)。那么，到底是什么原因，讓匯源果汁的產(chǎn)品、營銷幾乎錯過了一個時代？在巨大的財務風險背后，到底有著怎樣的資本故事？對外部企業(yè)來說，到底又能從中吸取怎樣的教訓呢？
資本
沒有“后手”的并購決策
對匯源果汁來說，所有的悲情故事都源自2008年。當年9月，可口可樂宣布以總價約179.2億港元，約合24億美元收購匯源果汁所有股份。該起收購案隨后被商務部叫停，匯源果汁也迎來了12年的跌落時刻。
如今，匯源創(chuàng)始人朱新禮不得不面對公司退市、高達百億元的債務，以及41億元資產(chǎn)被凍結的狀況，由于被列為失信執(zhí)行人，他已多次收到限制消費令和被強制執(zhí)行令。
到底是什么將一度高光的匯源果汁推向了無底深淵？
一位當年接近匯源的人士宋杰（化名）告訴記者，“很多人將可口可樂收購失敗作為匯源殞落的轉(zhuǎn)折點，認為朱新禮不應在此之前砍掉三分之二的銷售渠道，故而元氣大傷。其實不然，銷售渠道砍掉后還可以再‘長’回來，對匯源果汁來說，更根本的原因應該來自于決策上的連續(xù)失誤?！?/p>
有分析認為，從收購過程看，朱新禮為這場收購準備過于充分，沒能為被收購失敗留下足夠的“后手”。
默克制藥前CFO，資深管理會計專家鄒志英就告訴記者：“從并購失敗的后果來看，匯源果汁在跟可口可樂談并購時，或許沒有做好‘預案規(guī)劃’，沒有制定嚴密的并購決策流程。果如此，這是公司掌.舵人犯下的一個嚴重失誤?！?/p>
在鄒志英看來，“任何一個并購都有做成、做不成之分，在并購進行前，企業(yè)需要考慮兩種可能性：第一，并購成功，匯源怎么做；第二，并購不成功，匯源怎樣做。相信匯源沒有考慮第二種可能性的存在，在并購交易開始前，沒有充分評估并購前、中、后的所有成本、收益、風險和協(xié)同效應，比如機會成本、效率成本、沉默成本、質(zhì)量成本等。所以在并購交易正式完成前，就急于把自己的‘銷售大腿’給砍掉了。”
同樣的，一位并購專家劉聰（化名）也告訴記者：“匯源被可口可樂提出收購前，不排除會通過調(diào)整業(yè)績修飾報表的方式來獲得更好的收購對價，這也是收購的慣例。任何一場收購，企業(yè)都會為此支付大量的成本，導致現(xiàn)金流嚴重收縮。如果收購失敗，企業(yè)需要歷經(jīng)數(shù)年來修復現(xiàn)金流?！?/p>
2009年3月18日，商務部發(fā)布《關于禁止可口可樂公司收購中國匯源公司審查決定的公告》，該案是自《反壟斷法》2008年實施以來，當時唯一一起被商務部叫停的收購案例。
該案的后果直接反映到了匯源果汁當年的業(yè)績上，公開數(shù)據(jù)顯示：2009年，中國果汁銷量增長了9.5%，匯源果汁僅增長了0.9%?！斑@很可能是在消化收購案決策失誤遺留的問題?！狈治鋈耸勘硎?。
在宋杰看來，“以可口可樂縱橫全球市場的經(jīng)驗，其在收購匯源前一定做了多手準備，一手準備可能是按照24億美元的出價收購，此后可以利用其碳酸飲料的渠道來銷售果汁飲料，甚至將匯源果汁銷往全球，果汁市場的巨大增長空間會帶來雙方皆大歡喜的結果。而另外一手準備則可能是在收購盡調(diào)中發(fā)現(xiàn)對方在財務和法律合規(guī)上存在的種種問題，因為畢竟當時中國民營企業(yè)在公司治理及內(nèi)控上存在很多問題。事后匯源果汁在港交所退市的導火索——違規(guī)發(fā)放貸款恰恰也證明了這一點。在這種情況下，即使收購案獲得監(jiān)管批準，實際收購價格也將遠低于24億美元的報價?！?/p>
“當然，其中不排除第三種可能，那就是有人從中作局，以‘保護民族品牌’的名義，利用中國剛剛推出的《反壟斷法》，借助輿論來阻止這場收購?！彼谓鼙硎?。
據(jù)《2009-2012年中國果汁市場投資分析及前景預測報告》顯示，匯源在國內(nèi)整個果汁飲料市場上占有10.3%，位居第一，可口可樂公司占有9.7%（美汁源品牌），位居第二。
此外，根據(jù)該報告，中國果汁飲料市場上有哇哈哈、匯源、農(nóng)夫果園、統(tǒng)一鮮橙多、美汁源果粒橙、酷兒、露露等眾多一線品牌的激烈競爭，匯源雖位居第一，但其市場份額并沒有使它占據(jù)支配地位，即使與美汁源品牌合并，也只占據(jù)20%的市場份額。
商務部的否決，恰恰依據(jù)的是“傳導效應”，即認為可口可樂完全有能力在其碳酸飲料市場上通過搭售、捆綁銷售果汁飲料，來提高其在果汁飲料市場上的銷量。因為根據(jù)中國飲料工業(yè)協(xié)會提供的數(shù)據(jù)，可口可樂公司占全國碳酸飲料市場份額為60%，占據(jù)了市場支配地位。
但無論如何，未能在收購失敗上做足“后手準備”的匯源果汁，為此付出了慘重的代價。
公開數(shù)據(jù)顯示：2007年底銷售人員總數(shù)為3926人，到2008年底卻僅剩1160人，一年時間，匯源削減了超過65%的銷售人員。盡管如此，2008年匯源果汁的業(yè)績也出現(xiàn)了大幅下跌，公司凈利潤跌幅超過86%。2009年，匯源收購了近10個分銷網(wǎng)絡，公司銷售人員增加到13000人，不過大幅增加的銷售人員并沒有提高匯源的業(yè)績，公司甚至出現(xiàn)了營收增長率下滑的現(xiàn)象。
現(xiàn)金流
盲目擴張下的現(xiàn)金流危機
“我是一個很會賺錢的人，但從做企業(yè)的那天起，我就從沒有把錢放在第一位。”
這是坊間流傳的朱新禮語錄中的一句話。這句話單獨講可能并沒有什么問題，尤其是與人才并重來談的時候，更能體現(xiàn)企業(yè)家的格局。但是，如果企業(yè)家對公司現(xiàn)金流忽視甚至缺少警覺，那么就容易將企業(yè)陷于“危機”之中。
鄒志英告訴記者：“從2006~2017年匯源果汁營業(yè)收入與凈利潤的情況來看，雖然營業(yè)收入大體上處于直線上升狀態(tài)，但凈利潤的增長一直處于跌跌落落之中，自2011年，匯源果汁的實際凈利潤（剔除政府相關補貼）就連續(xù)出現(xiàn)虧損，這說明匯源果汁的核心競爭力不強，內(nèi)部運營管理上存在著很多‘跑冒滴漏’現(xiàn)象，它們把匯源的利潤給吃沒了?！?/p>
究其原因，鄒志英認為，“第一，高管更換頻繁。企業(yè)6年內(nèi)換了五任CEO，這意味著每一位當家人都有自己不同的行事風格和管理風格，就會造成績效考核制度、流程不斷變化，員工疲于應付，目標總在變化，組織士氣渙散。第二，經(jīng)銷商管理混亂。匯源果汁經(jīng)銷商‘窩里斗’導致市場營銷的核心重點不在維系老客戶、開發(fā)新市場上，造成經(jīng)營成本和管理成本的巨大浪費?！?/p>
事實上，在這種情況下，在匯源的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中，已經(jīng)頻繁出現(xiàn)了很多預警信號，“比如，資金周轉(zhuǎn)困難；應收賬款金額占企業(yè)收入的30%及以上；企業(yè)財務預警機制缺乏或無效；自有資本不足，過分依賴外部資金，盲目做多元化擴張等等。”鄒志英告訴記者。
然而，企業(yè)管理層仍然無視這些信號，繼續(xù)盲目擴張。
公開數(shù)據(jù)顯示：在可口可樂收購匯源果汁被否之前的兩個月，共投入20億元在全國各地發(fā)展水果加工基地，2014年財報顯示匯源果汁在全國布局43家工廠，由于銷售不暢，產(chǎn)能利用率不足30%，造成公司利潤被吞噬，資金鏈緊張，公司進而再高額舉債，形成惡性循環(huán)。
事實上，作為民營企業(yè)，現(xiàn)金流的重要性比國有企業(yè)更為突出。朱新禮要出售匯源果汁，背后更根本的一個原因在于民營企業(yè)的融資之困?！霸谀莻€時代，民營企業(yè)向銀行融資并不容易，這也就是匯源果汁很長時間都遵循大包裝模式的一個重要原因。企業(yè)缺少更多的資金來改善包裝，調(diào)整生產(chǎn)線?！彼谓芨嬖V記者。
由此，表面上的產(chǎn)品策略和營銷策略，背后掣肘的卻是資金問題。而大包裝的銷售場景有限，這也恰恰是朱新禮想擺脫果汁生產(chǎn)，向上游大農(nóng)業(yè)進軍的一個重要背景，也是那個時代拋給企業(yè)的一個挑戰(zhàn)性難題。
然而，收購失敗以及混亂的管理，加上接連的決策失誤，讓匯源的報表越來越難看。從2011年起，匯源果汁連續(xù)6年扣非凈利潤均為虧損，2011年至2016年扣非凈利潤分別為-2.3億元、-3.18億元、-4.79億元、-5.75億元、-5.53億元、-2.08億元。
不僅如此，根據(jù)公開的財報信息，很長時間，政府補貼占了利潤的大頭，在2010年匯源獲得的政府補貼就已達到了1.08億元，占公司凈利潤的54%；2011年匯源政府補貼升至2.01億元，占凈利潤總額的64%。
雖然有政府補貼，企業(yè)的資產(chǎn)負債率卻“一路高歌”：從2013年至2017年上半年匯源果汁的資產(chǎn)負債率分別為37.7%、38.14%、42.37%、48.86%、52.23%。
終于，緊張的企業(yè)財政最終讓決策者再次判斷失誤：2018年3月，在未經(jīng)董事會批準、無簽訂協(xié)議、尚未對外披露的情況下，匯源果汁向匯源集團旗下的關聯(lián)方北京匯源出借42.75億元貸款。
對此，宋杰告訴記者：“如果可口可樂收購失敗使匯源深陷泥潭的話 ，那么，這一違反港交所上市公司信息披露原則的行為則讓企業(yè)覆水難收?！?/p>
當然，此舉對敢于“冒險”的一代企業(yè)家來說，并不是單純的一句“無視規(guī)則”就能概括的，其背后，必然有更大的布局考量甚或利益誘惑。
有分析人士認為，匯源的財務危機或與匯源參與中石化銷售公司混改有關。公開信息顯示：朱新禮實際控制的德源資本曾代表匯源斥資30億元參與中石化銷售公司混改，并于2015年3月正式完成股份交割。
此后，中石化銷售公司混改延遲讓這筆資金被“套牢”，“沒有了混改上市盛宴的分羹，匯源的資金開始捉襟見肘，拆東墻補西墻，終釀大錯?！?/p>
匯源果汁被港交所宣布停牌，停牌前股價2.02港元，市值54億元人民幣，市值縮水5/6，對公司品牌、信譽造成不利影響。而在這個過程中，沒有一家投資公司敢入資匯源。
而在此之前，招商銀行(54.740, 1.24, 2.32%)曾申請查封、扣押、凍結德源資本的財產(chǎn)，限額高達41.03億元。朱新禮多年來激進的金融投資布局給更多的企業(yè)敲響了盲目擴張、忽視現(xiàn)金流的警鐘。
策略
踏錯的“節(jié)拍”
張瑞敏在評價海爾的成功時，曾談到是“踏準了時代的節(jié)拍”，如果把這句話用在匯源果汁身上，卻可以看到，從2008年可口可樂并購失敗之后，匯源果汁的產(chǎn)品及營銷策略卻屢屢踏錯時代的節(jié)拍。
產(chǎn)品方面，匯源果汁在2005年前后開啟多元化戰(zhàn)略布局，在果汁行業(yè)繼續(xù)深挖，將更細分的品類做出不同的品牌，比如匯源100%果汁產(chǎn)品就包含8種以上不同口味。
然而，當果汁行業(yè)已經(jīng)從國民飲料的位置逐漸讓位于咖啡、茶飲料、奶茶等品類的時候，匯源果汁卻將絕大部分的資金投入到果汁這一種大門類，相當于將雞蛋全部放在一個籃子里，風險高度集中。
在此之后，意識到問題的匯源果汁開啟了跨品類的嘗試，但其多元化戰(zhàn)略卻越來越?jīng)]有節(jié)奏。公開信息顯示：朱新禮曾多次跨界并購其他品牌，并嘗試進軍其他飲品。匯源曾以1201萬元的高價拍得“旭日升”164枚商標和“冰茶”特有名稱、以1.17億元收購三得利食品公司。甚至在近年來較為受歡迎的無糖蘇打水、NFC果汁方面，匯源果汁也都有所嘗試。
然而，這樣做的結果卻是進一步枯竭了企業(yè)的現(xiàn)金流，缺少資金支持的品類無法獲得更完善的營銷支撐，銷量上不去，也就無法提供更多的利潤，最終匯源從“國民飲料”淪為了其他品牌的代工廠。公開數(shù)據(jù)顯示，十余年來，在100%果汁及中濃度果汁的市場上，匯源的市場份額并沒有太大變化，一直維持在40%以上，市場占有率一直穩(wěn)居國內(nèi)第一。
然而，十年來果汁行業(yè)在整個飲料行業(yè)中的地位卻發(fā)生了較大的變化。根據(jù)中國飲料協(xié)會公布的數(shù)據(jù)，2009年全國飲料行業(yè)產(chǎn)銷量中，瓶裝水占比為40.5%，果汁飲料和碳酸飲料分別位居第二和第三名，占比為18.56%和16.08%。
到2019年，中國飲料市場開始呈現(xiàn)以包裝飲用水、即飲茶飲料和碳酸飲料為主的格局，2019年三者占中國飲料銷售額的比重分別為34.55%、21.12%、14.93%。果汁銷售額的占比雖然仍有15.60%，但市場地位顯然已被茶飲料取而代之，而碳酸飲料和功能飲料則緊隨其后。
對此，鄒志英認為：“企業(yè)管理混亂以及現(xiàn)金流的危機，讓企業(yè)在產(chǎn)品策略上再次出現(xiàn)誤判。更具體地說，就是沒有在細分領域里，緊隨時代變化，研究消費主力軍的變化，及時對產(chǎn)品品牌進行升級?！?/p>
在鄒志英看來，“商業(yè)環(huán)境處在快速變化中，匯源果汁的消費主力軍是90后、00后，這一部分人的消費喜好自然跟40~80后不一樣，他們更喜歡‘新、奇、特’的產(chǎn)品。匯源果汁顯然沒有針對這些人群，利用互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，建立情感鏈接，構建以產(chǎn)品品牌為核心的供應鏈護城河。這說明匯源果汁缺乏強有力的市場管理團隊，從消費者的喜好，到產(chǎn)品的定位，到市場的準確切入等工作做得很不到位，導致企業(yè)產(chǎn)品定位模糊，不能與時俱進?！?/p>
事實上，很多人對匯源果汁這一品牌的認知源起于1997年那場“先鋒營銷”的經(jīng)典案例，當年匯源果汁的全部收入不足以支持7000萬元的廣告費，卻斥資7000萬元人民幣，在央視新聞聯(lián)播后5秒廣告黃金段播放廣告，這一行為曾引起市場廣泛討論，并讓匯源果汁這一品牌在大眾認知中迅速普及。此后幾年，匯源果汁的銷量出現(xiàn)大幅增長，不斷走上市場巔峰，2007年，匯源果汁占國內(nèi)果汁市場45%的份額。
前后對比下來，不禁讓人感慨，到底是什么原因讓匯源果汁錯失了一個時代呢？在借助品牌銳度與魄力登上巔峰之后，在日益成熟又細分的市場，企業(yè)的產(chǎn)品思維和營銷模式是否也需要不斷的迭代呢？
觀察
企業(yè)家的眼界和格局決定了企業(yè)的未來
作為中國第一代民營企業(yè)，匯源果汁的身上濃縮了很多人的情感認知，折射了時代的光影，也突顯了一個時代企業(yè)家的特質(zhì)。但當時代出現(xiàn)巨大轉(zhuǎn)型，或者企業(yè)面臨關鍵抉擇的時候，企業(yè)家的決策能力往往關系著企業(yè)的生死存亡。
美國蘭德公司曾做過一個統(tǒng)計：世界上每1000家倒閉的企業(yè)中，85%是因為管理者決策不慎。
對匯源果汁來說，退市并不意味著它一定會倒下，但其盲目擴張、激進投資，加上接連不斷的判斷失誤引發(fā)的財務危局卻給更多企業(yè)敲響了警鐘。
在對匯源果汁案例背后的經(jīng)驗教訓進行分析時，北京銀杉科創(chuàng)投資管理中心合伙人張偉明就總結指出：“匯源的問題在于：首先是家族治理與現(xiàn)代化公司治理的矛盾，違規(guī)貸款給子公司43億元就是典型案例。其次，產(chǎn)業(yè)鏈延伸與資金有限的矛盾。比如過早進入上游種植產(chǎn)業(yè)，導致資金周轉(zhuǎn)期長，且效益不明顯。再次，品牌戰(zhàn)略與產(chǎn)品線無序擴張的矛盾。產(chǎn)品線過于分散，沒有形成合力，缺少優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，導致其在與同行業(yè)的競爭中被越甩越遠?！?/p>
在張偉明看來，匯源幾乎是把企業(yè)能犯的錯都犯了，而所有錯誤的根源和關鍵還是實際控制人，他的眼界和格局決定了企業(yè)的未來。
事實上，很難說作為企業(yè)掌.舵人的朱新禮沒有看到問題所在，他能很早就走出國門到德國展會獲取訂單，說明他有很敏銳的市場洞察力和執(zhí)行力，他也曾經(jīng)提出“市場無情，波浪滔天，載舟覆舟，僅在瞬間”，也說明他對市場風險的深刻認知。
對于利用人才和企業(yè)決策，他也提出，“人才的浪費是最大的浪費，最重要的決策是人事決策?！比欢易迨焦芾淼谋尘?，最終讓所有的人事決策都未能發(fā)揮其應有的作用。在匯源的歷史上，朱新禮曾從可口可樂挖來過陳志強，邀請過李錦記醬料集團前CEO蘇盈福，百事大中華區(qū)飲料運營前副總裁梁家祥等多位職業(yè)經(jīng)理人就任匯源總裁一職，但終因與家族管理機制格格不入而紛紛離去。
對于匯源來說，沒有成熟的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，缺少經(jīng)濟性的標準和理性的評價，最終讓家族企業(yè)在信息披露上出現(xiàn)問題。
原標題：為什么匯源果汁會退市？
