圖片來(lái)源：視覺(jué)中國(guó)

這場(chǎng)以AT為首的新零售圈地運(yùn)動(dòng)，才剛剛拉開(kāi)序幕。

2月7日晚上，朱洪濤聯(lián)系了幾個(gè)老朋友。他剛剛離任步步高梅溪新天地總經(jīng)理，也曾經(jīng)在華潤(rùn)置業(yè)工作9年，這幾位老友正是他之前在華潤(rùn)的老領(lǐng)導(dǎo)。

他的現(xiàn)任和前東家，最近都因?yàn)橥瑯右患虑椤敖Y(jié)盟”騰訊而受到矚目。

2月1日，停牌已經(jīng)10天的步步高商業(yè)連鎖股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)步步高）發(fā)布公告稱(chēng)已與騰訊簽署了《戰(zhàn)略合作框架協(xié)議》；四天后，華潤(rùn)集團(tuán)董事長(zhǎng)傅育寧到訪騰訊總部，接待他的是騰訊公司主席兼首席執(zhí)行官馬化騰，這為兩家企業(yè)未來(lái)在消費(fèi)品、大健康、地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)的合作埋下了伏筆；在這期間，騰訊還以25億元入股了服飾零售集團(tuán)海瀾之家。

疾風(fēng)驟雨般地，騰訊開(kāi)始橫掃零售業(yè)。

“形勢(shì)越來(lái)越嚴(yán)峻，現(xiàn)在是一個(gè)關(guān)鍵的窗口期。”一位持續(xù)關(guān)注騰訊投資動(dòng)作的業(yè)內(nèi)人士分析說(shuō)。最近騰訊在零售領(lǐng)域的投資比較明顯的變化就是從幕后走到了臺(tái)前，以前都是通過(guò)參股企業(yè)京東、永輝來(lái)間接參與零售布局，現(xiàn)在則興師動(dòng)眾地親自上陣。

騰訊阻擊的對(duì)手，是阿里。

與零售“新兵”騰訊的快速出拳不同——兩個(gè)多月的時(shí)間里將6家企業(yè)拉攏到自己的陣營(yíng)，阿里這位“老師傅”則是慣用“重拳”。從2014年底戰(zhàn)略投資銀泰算起，過(guò)去三年阿里投入近700億元，先后私有化銀泰，成為蘇寧、高鑫零售、三江購(gòu)物、居然之家的“二股東”——這還不算它對(duì)“網(wǎng)紅店”盒馬鮮生的重金打造。

誰(shuí)會(huì)贏得這場(chǎng)未來(lái)之戰(zhàn)呢？接受《中國(guó)企業(yè)家》記者采訪的多位業(yè)內(nèi)人士表示，這場(chǎng)新零售的圈地運(yùn)動(dòng)，序幕才剛剛拉開(kāi)，爭(zhēng)搶會(huì)異常激烈。

兩強(qiáng)相爭(zhēng)

騰訊終于出手了。

這個(gè)掌控著10億月活躍賬戶(hù)的企業(yè)已經(jīng)是毫無(wú)爭(zhēng)議的數(shù)據(jù)霸主，可是，這么龐大的數(shù)據(jù)池，卻一直沒(méi)有對(duì)接到一個(gè)容量足夠大的商業(yè)場(chǎng)景。

“我們?cè)诔鲂?、醫(yī)療、教育都進(jìn)行了大量布局，但是談到對(duì)民生最直接的影響，沒(méi)有任何一個(gè)垂直領(lǐng)域會(huì)比零售更重要，會(huì)比零售更大。”騰訊投資管理合伙人李朝暉在第七屆騰訊全球合作伙伴大會(huì)的一番話(huà)折射出了這種“無(wú)奈”。

國(guó)家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2017年中國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額約為36.63萬(wàn)億元，這是一個(gè)“大而散”的市場(chǎng)，根據(jù)《凱度消費(fèi)者指數(shù)》2017年上半年的數(shù)據(jù)，前十大零售商（大賣(mài)場(chǎng)、超市、便利店）總的市場(chǎng)份額還不到40%，就像步步高集團(tuán)董事長(zhǎng)王填所說(shuō)，“集中度非常低，上千億的規(guī)模就是老大了?！?/p>

在一個(gè)如此重要，又山頭林立的尚待整合的市場(chǎng)，騰訊怎么肯讓阿里一家唱“獨(dú)角戲”？

最初，騰訊只是通過(guò)支付業(yè)務(wù)進(jìn)行線下零售業(yè)務(wù)的滲透，外界能觀察到的騰訊零售策略變化最早的節(jié)點(diǎn)，應(yīng)該是在“2017騰訊全球合作伙伴大會(huì)”開(kāi)幕前的10月30日，馬化騰發(fā)表了致合作伙伴的公開(kāi)信，里面提到騰訊即將以“去中心化”的方式、以及全方位的平臺(tái)能力，為廣大商家提供一個(gè)更為包容、創(chuàng)新和具有可持續(xù)性的智慧零售解決方案，持續(xù)地賦能廣大品牌商、線下零售平臺(tái)以及商業(yè)地產(chǎn)等相關(guān)機(jī)構(gòu)?！拔覀兿Ｍㄟ^(guò)真正讓商家擁有自主運(yùn)營(yíng)流量與粉絲的能力，破除目前零售行業(yè)中的‘窄平臺(tái)’規(guī)則，幫助大家從‘二選一’的困境中走出來(lái)?！?/p>

這個(gè)不動(dòng)聲色的表述實(shí)則暗藏殺機(jī)，“二選一”想必戳痛了很多商家的內(nèi)心，利劍直指阿里。

這是騰訊新零售初露雄心的一刻，而此時(shí)的阿里，已經(jīng)走過(guò)新零售早期的摸索階段，孵化出盒馬鮮生和銀泰兩大開(kāi)路“先鋒”，并借兩者之力去撬動(dòng)麾下的零售“戰(zhàn)團(tuán)”——盒馬已將模式在三江購(gòu)物進(jìn)行試水，并將對(duì)大潤(rùn)發(fā)進(jìn)行深度改造，銀泰則與南京中央商場(chǎng)成立“新零售發(fā)展公司”，處于絕對(duì)控股地位。根據(jù)公告，合資公司未來(lái)主要負(fù)責(zé)受托經(jīng)營(yíng)中央商場(chǎng)旗下現(xiàn)有的除位于南京市中山南路79 號(hào)中心店外的所有已開(kāi)業(yè)百貨及購(gòu)物中心門(mén)店，并收取相應(yīng)管理費(fèi)。

2月11日，阿里再落一子，與泰康等聯(lián)合入股北京居然之家投資控股集團(tuán)有限公司，其中，阿里巴巴以及關(guān)聯(lián)投資方投資54.53億元人民幣，持有15%的股份，為后者第二大股東。居然之家董事長(zhǎng)汪林朋透露，從宣布簽約開(kāi)始，居然之家和阿里會(huì)組建一個(gè)專(zhuān)門(mén)的推進(jìn)小組，一是要建立新的家居新零售商場(chǎng)，二是改造現(xiàn)有商場(chǎng)。

毫無(wú)疑問(wèn)，阿里會(huì)將居然之家作為家居領(lǐng)域的一個(gè)“試驗(yàn)田”，這也是阿里一貫的新零售策略：先做出一個(gè)樣板間，之后在體系內(nèi)強(qiáng)力全速推進(jìn)?！拔覀儾粌H提出了新零售，而且也進(jìn)行了實(shí)踐、探索，也踩過(guò)坑?！卑⒗锇桶图瘓F(tuán)CEO張勇說(shuō)，他相信只有雙方進(jìn)行深度合作，才能實(shí)現(xiàn)真正的商業(yè)重構(gòu)，實(shí)現(xiàn)真正的價(jià)值。

“阿里整體的投資風(fēng)格更接近于一個(gè)產(chǎn)業(yè)投資者，而騰訊則更像是VC、PE，這是不同的基因決定的。”一位接近阿里投資部的內(nèi)部人士指出，尤其在阿里主業(yè)零售領(lǐng)域，“這是阿里的專(zhuān)長(zhǎng)、核心領(lǐng)域，去當(dāng)師傅很正常，但對(duì)騰訊來(lái)說(shuō)，零售并不是它核心的業(yè)務(wù)圈層，一方面沒(méi)有意愿，另外也沒(méi)有能力去深度參與?！?/p>

在騰訊的業(yè)務(wù)版圖中，網(wǎng)絡(luò)游戲和社交收入占比超過(guò)60%。2017年第三季度，騰訊總收入為652.10億元，其中網(wǎng)絡(luò)游戲收入最多，為268.44億元，其次是社交網(wǎng)絡(luò)收入152.80億元，網(wǎng)絡(luò)廣告業(yè)務(wù)為110.42億元；其他包括支付及云等業(yè)務(wù)收入總和為120.44億元。

至少現(xiàn)在看起來(lái)，騰訊在新零售領(lǐng)域的動(dòng)作更多是“圈地占坑”。在短期高頻、一連串眼花繚亂的入股背后，騰訊還有待去理順與這些企業(yè)的合作內(nèi)容和賦能方式。以家樂(lè)福和步步高為例，雖然公告里已經(jīng)表示要實(shí)施戰(zhàn)略合作，但入股比例、具體合作內(nèi)容等還未曾揭曉，步步高更是因此自1月22日起停牌至今。

“騰訊從去年年末提出零售賦能之前，沒(méi)有真正在toB方面有更多接觸，所以在to B領(lǐng)域是缺少模型的，需要像步步高、家樂(lè)福這種標(biāo)桿式的頭部公司全面合作，進(jìn)行模型探索，才能輸出它的合作模式?！敝旌闈绱朔治觥?/p>

毫無(wú)疑問(wèn)，騰訊要開(kāi)放的零售能力，一方面來(lái)自騰訊社交、內(nèi)容平臺(tái)的流量；另一方面則是大數(shù)據(jù)和人工智能的技術(shù)能力。但這些數(shù)據(jù)和技術(shù)與傳統(tǒng)企業(yè)的對(duì)接，并不一定能獲得立竿見(jiàn)影的效果。

多點(diǎn)Dmall就是一個(gè)例子。這是一家對(duì)傳統(tǒng)零售商進(jìn)行數(shù)據(jù)賦能，幫助后者完成新零售改造的平臺(tái)企業(yè)，在過(guò)去兩年多時(shí)間里，多點(diǎn)一直將物美作為實(shí)驗(yàn)室和訓(xùn)練場(chǎng)，在技術(shù)、商品、庫(kù)存、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、會(huì)員、營(yíng)銷(xiāo)等方面進(jìn)行數(shù)據(jù)化探索，直到2017年10月份才推出了改造后的成果——物美聯(lián)想橋店。

“前期探索的時(shí)間還是比較長(zhǎng)的，而且在物美走通之后，還要看這套體系向其他商家推廣的適配性?！倍帱c(diǎn)合伙人劉桂海在接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪時(shí)表示，從賦能者的角度來(lái)說(shuō)，體系構(gòu)建需要時(shí)間，而從零售商的角度來(lái)說(shuō)，數(shù)據(jù)改造也有其階段性和實(shí)施周期，“兩者都理順之后，速度就會(huì)快很多”。

而在朱洪濤看來(lái)，今年下半年，騰訊應(yīng)該會(huì)有更為清晰的數(shù)據(jù)和技術(shù)輸出的計(jì)劃，會(huì)形成針對(duì)不同行業(yè)、甚至不同企業(yè)的產(chǎn)品，“模型出來(lái)之后，行業(yè)圈地會(huì)進(jìn)一步加快”。

“步步高們”的選擇

明爭(zhēng)暗搶早已開(kāi)始。

“事實(shí)上，在過(guò)去一年，中國(guó)的規(guī)模零售企業(yè)，幾乎都被線上幾大流量運(yùn)營(yíng)商拜訪過(guò)。如果說(shuō)你沒(méi)被這些企業(yè)拜訪過(guò)，說(shuō)明你的規(guī)模還不夠大，還沒(méi)引起他的興趣?！蓖跆钤趨⒓?018年1月份的新零售峰會(huì)上就表示。

曾有FA（財(cái)務(wù)顧問(wèn)）試探過(guò)孩子王聯(lián)合創(chuàng)始人徐偉宏的想法。孩子王被稱(chēng)為“母嬰零售第一股”，是母嬰零售這一垂直領(lǐng)域的“龍頭”，從2009年創(chuàng)立開(kāi)始，就堅(jiān)持用數(shù)據(jù)去經(jīng)營(yíng)客戶(hù)關(guān)系——與現(xiàn)在新零售所提倡的“用數(shù)據(jù)化增強(qiáng)用戶(hù)體驗(yàn)”不謀而合。徐偉宏提供的數(shù)字顯示，孩子王目前幾乎100%的收入都來(lái)自于會(huì)員，核心用戶(hù)年化消費(fèi)額達(dá)到6000元。“我們不會(huì)刻意去站隊(duì)，但未來(lái)從業(yè)務(wù)發(fā)展的角度也不絕對(duì)排除會(huì)引入互聯(lián)網(wǎng)巨頭資本的可能。”徐偉宏說(shuō)。

這也是大部分零售商的心態(tài)：未來(lái)或許難以避免“二選一”，但當(dāng)前卻不想輕易站隊(duì)。

步步高結(jié)盟騰訊的決定也不是突然做出的。

實(shí)際上，它與阿里的緋聞要更早，2016年底，一個(gè)未經(jīng)證實(shí)的消息稱(chēng)，步步高與阿里巴巴將就區(qū)域生鮮食品的線上線下融合進(jìn)行合作。另一方面，步步高云猴網(wǎng)前CEO李錫春來(lái)自于阿里，現(xiàn)任盒馬鮮生福建總經(jīng)理，步步高旗下的鮮食演義就是借鑒了盒馬的模式。此外，2017年初，銀泰CEO陳曉東等也曾到訪步步高，與王填討論線上線下融合等戰(zhàn)略。

不過(guò)此后，王填的態(tài)度有了偏向，騰訊或許更合他的心意。

步步高內(nèi)部對(duì)這個(gè)決定并不意外。據(jù)朱洪濤透露，2017年9月份，步步高跟微眾開(kāi)始談合作的時(shí)候，內(nèi)部就已經(jīng)有共識(shí)，當(dāng)年“雙11”步步高與微眾銀行卡做了一次“滿(mǎn)100減50”的活動(dòng)。值得注意的是，微眾銀行新零售發(fā)展事業(yè)的總負(fù)責(zé)人楊軍此前曾任職步步高云猴網(wǎng)CEO。

“因?yàn)榕c兩邊交流過(guò)很多，我感覺(jué)阿里的新零售是個(gè)蘋(píng)果系統(tǒng)，你就在他封閉的系統(tǒng)里跟著一起玩。騰訊感覺(jué)有點(diǎn)像安卓，大家各玩各的。”在上述峰會(huì)上，王填說(shuō)，“這就是兩個(gè)體系現(xiàn)在最大的差別?！?/p>

嘉御基金創(chuàng)始人衛(wèi)哲覺(jué)得這個(gè)比喻很恰當(dāng)，而阿里和騰訊兩種模式的利弊也能以此類(lèi)比——蘋(píng)果系統(tǒng)的用戶(hù)體驗(yàn)、變現(xiàn)能力會(huì)更強(qiáng)；但從生態(tài)打造、接入平臺(tái)的用戶(hù)數(shù)量來(lái)看，安卓系統(tǒng)會(huì)更勝一籌。

如今騰訊和阿里陣營(yíng)也確實(shí)呈現(xiàn)出這樣的態(tài)勢(shì)：短短兩個(gè)多月，騰訊平臺(tái)吸引了永輝超市、家樂(lè)福、萬(wàn)達(dá)商業(yè)、步步高、海瀾之家、華潤(rùn)等“隊(duì)友”，如果算上永輝入股的紅旗連鎖、中百，京東入股的沃爾瑪，這個(gè)陣營(yíng)看起來(lái)更為強(qiáng)大。另一邊，與阿里“牽手”的是銀泰、蘇寧、三江購(gòu)物、百聯(lián)集團(tuán)、聯(lián)華超市、新華都、高鑫零售，還有最近的居然之家。

毫無(wú)疑問(wèn)，雙方的陣營(yíng)還會(huì)繼續(xù)擴(kuò)大，“智慧零售也好，新零售也好，作為企業(yè)主，作為線下零售企業(yè)，真的要想清楚的是，我們自己到底要什么？要主權(quán)，還是可以放棄主權(quán)？你是跟著大哥玩，還是大家有一圈朋友一起玩，各玩各的?！痹谕跆羁磥?lái)，兩種模式背后最關(guān)鍵的是控制權(quán)的博弈。

實(shí)際上，阿里模式下的強(qiáng)干預(yù)、強(qiáng)控制的特點(diǎn)，確實(shí)會(huì)引發(fā)擔(dān)憂(yōu)。

“我們擔(dān)心的是，跟阿里合作之后，表面上提高了業(yè)績(jī)，但自己的生存能力不是提升了，而是停滯了，因?yàn)闀?huì)離不開(kāi)阿里的資源和體系支撐，形成依附關(guān)系?！敝旌闈治稣f(shuō)，“與騰訊合作，則相對(duì)平等，相互依存，實(shí)體店的數(shù)據(jù)依然屬于我們自己，不會(huì)失去自我生長(zhǎng)的能力?！?/p>

說(shuō)的更直白一些，正是因?yàn)轵v訊在零售方面缺乏基礎(chǔ)和深耕意愿，才讓線下零售商的“被壓迫感”小得多，競(jìng)合關(guān)系更偏向后者。但從另外一方面來(lái)說(shuō)，這種松散式聯(lián)盟是否真能撬動(dòng)傳統(tǒng)企業(yè)的新零售改造呢？

“騰訊這種巨頭，提供的服務(wù)是面向各行各業(yè)的數(shù)字化應(yīng)用，更像基礎(chǔ)設(shè)施，是最底層的應(yīng)用和升級(jí)?！眲⒐鸷１硎荆皩?duì)于傳統(tǒng)的超市、百貨等零售企業(yè)而言，他們和這些基礎(chǔ)設(shè)施之間還是有一定距離和空間，直接讓他們接入，要么是一個(gè)純粹的小改動(dòng)，或者是小打小鬧的嘗試，無(wú)法解決真正的核心問(wèn)題?！?/p>

朱洪濤也認(rèn)同這一點(diǎn)，他指出騰訊模式并不適用于所有的零售企業(yè)。

“與騰訊可以合作的企業(yè)，要有一定的經(jīng)營(yíng)能力和對(duì)線上商業(yè)的認(rèn)知，一般都屬于頭部公司。”朱洪濤判斷，“未來(lái)線下實(shí)體頭部公司，會(huì)越來(lái)越多偏向騰訊，而實(shí)力和能力較為欠缺的腰部以下的公司可能會(huì)更多偏向阿里?！?/p>

第三陣營(yíng)

除了站隊(duì)AT，還有其他的選擇嗎？

衛(wèi)哲認(rèn)為這個(gè)答案是一定的?！爸袊?guó)零售市場(chǎng)很大，不是阿里和騰訊的兩方布局就能完全覆蓋的。在這兩極外，還會(huì)存在大量區(qū)域性的、螞蟻型的企業(yè)，AT兩家的布局還占不到中國(guó)零售的半壁江山?！?/p>

目前市場(chǎng)上沒(méi)有完成站隊(duì)的，有王府井、大商集團(tuán)、鄂武商等百貨公司，商超領(lǐng)域是華聯(lián)、物美、超市發(fā)等標(biāo)的，便利店形態(tài)下則有711、羅森、全家、快客、美宜佳等企業(yè)。

前十大商超中，物美是一個(gè)孤例，一定程度上這與它一直與多點(diǎn)合作，進(jìn)行內(nèi)部數(shù)據(jù)化改造有關(guān)。

按照劉桂海的說(shuō)法，現(xiàn)在改造完成的物美聯(lián)想橋店，已經(jīng)有60%的到店用戶(hù)交易在使用多點(diǎn)，原來(lái)上下兩層、13000平的面積現(xiàn)在縮減到不足4000平的實(shí)際超市經(jīng)營(yíng)面積，與此同時(shí)，該店的整體銷(xiāo)售額并沒(méi)有下滑，這意味著坪效有了接近三倍的增加。

效果初顯，但對(duì)一家傳統(tǒng)零售商來(lái)說(shuō)并不容易，而且，如果獨(dú)自完成這種改造，幾乎是不可能的。

“物美此前也有電商部門(mén)，但效果不好。因?yàn)檫@需要長(zhǎng)期投入，而零售企業(yè)的利潤(rùn)都很薄，即便像物美，它的體量已經(jīng)算比較大了，也無(wú)法單獨(dú)支撐這個(gè)體系——投入和產(chǎn)出難以打平。”劉桂海說(shuō)，多點(diǎn)在兩年多的時(shí)間內(nèi)就已經(jīng)“燒”了10億元。

所以在物美體系里跑通之后，多點(diǎn)開(kāi)始以更快的速度接入更多零售商。2017年11月，多點(diǎn)與中百集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作，值得注意的一點(diǎn)是，騰訊陣營(yíng)的永輝也是中百的大股東。

“多點(diǎn)和騰訊的互補(bǔ)性要大于競(jìng)爭(zhēng)性，不過(guò)與阿里的競(jìng)爭(zhēng)性則會(huì)大于合作性，畢竟后者是上中下全鏈條去深度參與的。”此前在接受采訪的時(shí)候，劉桂海曾表示，隨著合作的深入，不排除未來(lái)會(huì)入股物美等傳統(tǒng)零售企業(yè)。在多點(diǎn)這樣的“第三方”平臺(tái)上抱團(tuán)取暖，會(huì)是未來(lái)的另一個(gè)陣營(yíng)嗎？

“未來(lái)會(huì)出現(xiàn)很多第三方平臺(tái)，類(lèi)似多點(diǎn)和貓酷，在不同地域、不同行業(yè)針對(duì)不同的零售業(yè)態(tài)提供新零售解決方案?！敝旌闈f(shuō)，騰訊的數(shù)據(jù)已經(jīng)全面開(kāi)放，阿里的數(shù)據(jù)或許也有部分開(kāi)放的可能。這些與傳統(tǒng)零售商的線下數(shù)據(jù)相結(jié)合，會(huì)形成一個(gè)新的數(shù)據(jù)池。

這些第三方平臺(tái)是否會(huì)集結(jié)成一個(gè)“陣營(yíng)”，與阿里、騰訊形成三足鼎立之勢(shì)，還要看未來(lái)各方的力量博弈，最終，還是取決于傳統(tǒng)零售商的理念和意愿。

就像吳曉波在一次演講中提到的，“今天的新零售也變得很矛盾，你能夠幫我賺更多的錢(qián)，我當(dāng)然很高興。你能夠幫我賣(mài)更多的貨，我也很高興。害怕的是在這場(chǎng)革命中，我還是一個(gè)小三……那我為什么發(fā)動(dòng)這場(chǎng)革命？”